攻克業務協同難題，應該像一次配合密切的接力賽，每一棒都要在兼顧整體利益的基礎上，有明確清晰的目標任務，這樣一棒一棒地傳遞，才能送我們到想去的地方。

業務協同難在哪兒？網內一位專業人士坦言，難就難在，像我們這樣一個按工序分工的企業，長期以來，“你生病了我吃藥”的現象比比皆是：基建遺留的“隱患”，生產不得不“買單”，而生產留下的“手尾”，又要靠營銷來“彌補”，久而久之，難免積非為是、積重難返。

說到底，還是一個“做正確的事”與“正確地做事”的辨證關系問題。與其在熟視無睹中繼續相互制造麻煩，不如痛下決心朝著“我為人人、人人為我”的目標共同進發，正是公司發起攻克業務協同難題攻堅戰的初衷所在，亦是實現公司戰略發展目標的必然要求。

理由很簡單。南方電網的核心價值觀是“萬家燈火，南網情深”。這個指向很明確，那就是一切工作需以客戶為中心。但在現實中，我們會發現價值傳遞并不那么通暢，我們的管理構架一直是按照工序來劃分的，所有的工作最后在客戶那里才能呈現完整價值，像一串糖葫蘆一樣貫穿，這種序列難免造成了責任和價值在傳遞上的衰減。

專業部門各有自己的標準和辦事流程，往往不能直接響應客戶需求。公司的創先工作肇始之初，迅速厘清了原來不曾啟動的客戶價值，把供電可靠性作為當時工作的核心突破點，做到了心腦、行為的高度同一，各項工作大有起色。七年之后，創先進入深水區，光靠單點突圍，某幾個部門的沖闖，從“行百里者半九十”的道理而言，力道已經不夠，便需加大。

一體化進入深水區后，必須從過去“局部突圍、快速補救”走向“系統改進、整體提升”。“車同軌，書同文”在公司系統已經基本形成，下一步就是要做到“行同倫”。也就是趙建國董事長強調的：“希望大家凡事都要站在系統改進的角度去發現問題、思考問題和解決問題，而不是零敲碎打式的不斷折騰。”

佛山供電局的“兩冊”之所以在全網引起重視，并不是它有多么特殊新鮮，而是讓大家看到了流程清晰的真正價值，它為創先提供了新的思想方法，那就是先把制度全部拆散，先放到統一的籮筐里，然后按照必要的流程再組裝起來，每個部門的任務，每個崗位的職責清晰明了，大家都在同一個平臺上使力，最大程度上避免了扯皮、推諉。

攻克業務協同難題，必須把公司的主要業務最終匯集在一個流程清晰的統一平臺上，它應該像一次配合密切的接力賽，每一棒都有明確的任務，且考慮整體利益，這樣一棒一棒地累積正能量，才能送我們到想去的地方。每一個部門既是服務的對象，也是被服務的對象。企業各部門的業務支持服務，成了企業成長的關鍵。只有解決了業務協同，才能實現文化協同、價值協同。