在山東省國資委近日公布的業績考核結果中，山東能源淄礦集團反映企業經營業績核心指標的經濟增加值達到2.4億元，位列山東能源集團第一。

“我們通過內涵式增長，對沖了行業危機，提高了企業競爭力。” 淄礦集團董事長、黨委書記張壽利說。2013年，該集團建立起了以輕資產、精用工、市場化、均量高為主要特征的內涵發展新模式，實現銷售收入306億元，首次突破300億元大關。

專注主業管理，凈資產收益率達6.1%

淄礦集團堅信，今天的投資就是明天的成本。一個企業的成本高低、效益好壞，投入是基礎因素。該集團把資產輕量運營作為降低投資成本、提高資產收益的重要舉措。

淄礦集團專注主業管理，并積極推動非核心業務外包。楊家村煤礦通過外包洗煤廠建設管理，減少投資1.6億元。水泥建材產業以品牌、管理和技術為依托，采用托管和貼牌方式擴大生產規模，年增水泥產能200萬噸，減少設備和廠房投入3億元。中心醫院以市場換裝備，零投資引進診療設備20臺（套），減少支出540萬元。通過實施輕資產運營，淄礦集團凈資產收益率達到6.1%，居山東能源集團所屬公司首位。

煤炭企業在生產和經營過程中積累的成本十分巨大。淄礦集團加強資產清理整頓，集中開展了清理低效無效資產、清理應收賬款等“六項清理”活動，盤活了各個環節的資源。該集團實施物資超市化管理，代銷代存物資約3.24萬種，減少自有資金占用1.0378億元。

“用人不養人”實現“人員零增長”

淄礦集團提出了“人員零增長”的目標，大力實施裝備換人、技術換人、管理換人、機制換人“四個減人”措施，千方百計控制用工規模。

按照“用人不養人”的原則，在設備維修、井筒裝備、工作面安撤等生產輔助業務方面，該集團積極引入外部專業力量。楊家村煤礦將大采高工作面安撤任務全部交由專業公司承擔，安撤工作面時間由過去的45天減為15天，每次可節約費用100多萬元。

淄礦集團推進后勤服務社會化和生產輔助專業化，變勞動關系為勞務關系，從根本上解決國有企業用工成本高、養人包袱重的問題。通過引入社會專業機構，該集團總部機關15萬平方米的辦公區、生活區的綠化和保潔工作僅花費了90萬元。

2013年，淄礦集團在確保職工收入不降低的同時，實現了用工總量和人工成本“雙下降”，用工總數同比減少2354人。

淄礦集團規劃，到“十二五”末，煤炭產能達到4000萬噸時，在冊職工總數維持在目前的2萬人左右的水平，做到增量不增人。

人均收入、人均效益等五項指標均居前列

淄礦集團編制了《礦井內部市場化運營管理手冊》，在各單位普遍建立了包含四級結算關系、五大市場主體、十大要素市場、十萬余種價格的內部市場化管理體系，將市場關系延伸到崗位和個人，擴展到生產經營的最末端。

四級結算關系是指礦井與原煤生產口和經濟運營口等執行一級市場價格，原煤生產口、經濟運營口與所屬區隊、科室與區隊、科室之間執行二級市場價格，區隊、科室與其所屬班組及班組之間執行三級市場價格，班組與崗位之間執行四級市場價格。五大市場主體是指礦、口（原煤生產口、經濟運營口）、區隊、班組、崗位。十大要素市場包括產品市場、內部物資市場、電力市場、內部服務市場、內部技術市場、修理加工市場、租賃市場、人力資源市場、內部資金市場、安全質量市場。十萬余種價格是指，在全面分解分析各項產品、服務成本構成要素的基礎上，以成本投入定額為基礎，結合歷史水平、預算目標等，綜合確定各級市場每項產品、服務的內部價格。

淄礦集團認為，均量才是決定市場競爭力的關鍵。山東能源集團統計排名的人均收入、人均效益等五項指標，該集團均位居前列。

在新礦井建設上，淄礦集團提出了“人均萬噸”的效率標準，全面推行采掘機械化、裝備自動化、管理信息化、運營市場化、輔助專業化、后勤社會化“六化”模式，著力打造輕型大礦、智慧礦山和高效企業。

即將投產的巴彥高勒礦井，探索應用了國內領先的智能化無人值守開采裝備，千萬噸礦井定員僅為833人。年產500萬噸的楊家村煤礦，定員500人的目標也正在逐步實現中。