最近聽聞兩則消息，一是山西陽煤集團從今年起不再對未就業的職工子女進行求職登記；二是山東能源棗礦集團十年后再次采取定向招生、訂單式培養的方式，首批30名礦區的孩子從技校畢業后9月正式上崗。

事是好事。面向社會，擇優選拔，早已是近幾年國有煤炭企業用人的大方向。到了真正取消對職工子女的優惠政策時，往往已水到渠成。而變招工為招生，更是補充一線技術工人最有效的辦法。

盡管如此，再想了解更多，兩家企業的態度卻驚人一致：敏感話題，還是不說為好。

企業的顧慮是，如今經營困難，很多家庭一個人養活一家人，孩子的事就是最大的事；企業要改革，礦區要穩定，不能不顧職工的訴求，也不能舍棄效率，平衡點不好拿捏。

國有企業在轉型中遇到的問題，并非煤礦獨有。與很多資源型企業一樣，煤礦地處偏遠，條件艱苦，老一代高學歷、高素質的建設者付出了巨大犧牲，卻沒有得到與付出相匹配的回報，而讓子女接班成了一種補償和激勵，久而久之，演變成慣例。

在煤炭企業辦社會的年月，所有人力和物資都靠內部輸送，有渠道有鏈條，也意味著有保障。直至今天，在小城市，擁有一份在國有煤炭企業的工作，不僅僅收入有保障，在醫療、養老、孩子上學就業這些大事上，也有心理依傍。

一位從外行業調入國有煤炭企業的一把手，這樣形容“三代同在煤礦”的利弊：容易團結一致干成事，但也難招到一流人才。

最怕的是，礦工家長和煤礦都把彼此當“備胎”。在山西一國有煤礦，幾個年輕人找不到工作，回到礦上，在井下當起了臨時工，長期沒有保險和福利，家長無奈上訪。

人多低效的混亂管理，曾讓煤炭企業吃足了苦頭。上世紀末，價格大跌、企業破產、職工欠薪，至今讓人心有余悸。多少人是人到中年才遭逢人生巨大變故，悔則晚矣。從這個角度說，裁撤冗員、招聘賢才、提高工效，也是企業對職工負責的表現。

當然，破除舊有觀念，需要時間和實踐。很多社會轉型過程中出現的問題，單靠一兩家企業無法解決。也許要等到國有企業完全剝離社會功能，輕裝上陣的那一天；等到公民的基本生活保障體系相對健全，沒有那么強烈不安全感的那一天；等到民營資本加入競爭，真正釋放活力的那一天……希望不會太遠。