無錫尚德太陽能電力有限公司(下稱尚德電力)破產重組的消息猶如雪上加霜，為2013年春天這個光伏業冬季更添寒意。

尚德電力在創業期和成長期可謂占盡天時地利人和：國家政策鼓勵、當地政府傾力扶持、廣闊的海外市場和優秀的創業團隊，使這家企業的成功變為意料之事。反之，它的轟然倒下令很多人意外。然而，如果用風險管理的視角來剖析這家企業，可以清晰地看出它是如何被逐步累積的風險拖入絕境的。

一是對風險的前瞻性管理不足。風險的前瞻性管理是指企業對內外部風險進行有效預判和事前管理，這也是企業風險管理能力的核心體現。前瞻性表現為兩個方面：“看得遠”和“看得準”。

而近幾年，光伏業表現出強烈的波動性特點。無論是上游的硅材料還是下游的光伏組件產品，價格都如同“過山車”般大起大落。面對巨大的市場價格風險，尚德電力以80-100美元/公斤的價格與國外供應商簽下為期10年的硅片供貨合同。從表面來看，這筆合同發揮抵御風險作用的基本前提是未來10年內多晶硅價格不會跌破100美元。但是，此前兩年硅料價格的波動已遠遠超出合同所設定的價格波動性假設。事實上，短期內供應激增導致多晶硅價格從500美元的高點迅速回落至20多美元。因此，這筆交易設計實則背離了其管理市場風險的初衷。

市場風險的前瞻性管理不善給尚德電力帶來的是解除合同所付出的2億美元損失，而政策性風險的前瞻性管理不佳，令企業付出了長期戰略失誤的代價。光伏產業發展一直依托于國內外的政策支持和補貼，其市場需求、利潤空間直接被歐美清潔能源政策和補貼政策所左右。換句話說，政策風險是光伏企業面臨的最大風險。政策風險是典型的機會型風險，即給企業帶來的影響具有積極或消極的兩面性。而以尚德電力為代表的大批光伏企業似乎只看到了其積極的一面。在全球金融危機爆發后，在市場環境、政策環境趨壞的風險警示下，這些企業繼續實施擴張策略，最終造成致命損失。

二是沒有理性評估自身的風險承受度。無論企業如何強大，其資源都是有限的，這也意味著其承擔風險的能力是有限的。因此，企業必須在評估風險的基礎上，合理設定風險承受度。風險承受度是企業不能逾越的紅線，它往往表現為一些定量指標，如投資規模、資產負債率、安全指標等。從尚德電力一路擴張的發展軌跡看，在其領導者心中并沒有清晰的風險承受度概念。在宏觀環境持續惡化、企業債務包袱越壓越沉、盈利能力一再降低的情況下，尚德電力絲毫沒有減速跡象，直至一頭扎進破產重組的泥潭。

在這個過程中，其他企業、政府和金融機構對光伏業前景的盲目樂觀也在一定程度上影響了尚德電力對風險的判斷。寬松的融資環境、長期的政策利好都使尚德電力忽視了對風險以及自身風險承受能力的評估。同時，施正榮帶有激進主義的個人風格也直接影響了企業的風險偏好，即使外部風險信號已經非常明顯，但經驗主義帶來的自信和多年政府扶持的現實催化了他與市場對賭的決心。

通過擴大規模來獲得更多的外部支持，幫助其抵御系統性風險已是很多中國企業的慣性思維。企業領導者需要清醒地看到，外部資源可以在一定程度上階段性地幫助企業增強抗風險能力，卻不會幫助其分擔風險管理的最終責任。通過透支的方式短期逐利，其后果必然是長期風險的累積，而這些風險最終需要企業來埋單。

三是缺乏基于風險的決策機制。從尚德電力后期一系列失誤來看，問題的根源都來自于決策環節，但這些決策失誤不能完全歸咎于決策者，更重要的原因是尚德電力沒有一套健全的基于風險的決策機制。企業決策風險往往表現為決策程序不完善、決策依據不充分、決策標準不清晰、決策人的能力不足等方面。這些問題造成了企業在集體決策時議而難決，或者“拍腦袋”決策的現象。對此，企業需要建立健全基于風險的決策機制，其關鍵是要明確基于風險的決策標準，即把對決策事項的風險評價結果作為決策的主要依據，這也是風險承受度融入業務管理和決策活動的結果。